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一个一直在某一岗位工作的华为人，对其他部门的了解可能还不如外面的人多；华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。员工在上班时间，使用私人信箱是被禁止的。这就是华为的文化。
按照长青战略的分析模型，华为的企业文化战略还处于草创阶段，哲学化战略不成型，模式漏洞百出，标准化战略还没有，国际化之路可想艰难。
任正非语出危言：“我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门坎来封锁对手进入市场，现在技术门坎也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。”当问及华为现在算不算成功时，任正非更是出语惊人：“我们现在生意很难做，如果我们是开餐馆就好了，毛利更高。”“活下去”已成为华为危机感管理的前提。按照哲学化管理理论，这是华为的理念部分。
有人问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：“我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”分管国际业务的华为常务副总裁徐文伟说，他说，华为确实没有重点发展什么产品或者有什么特别的市场策略，而是哪里有市场便到哪里去。摸着石头过河是一种实用主义理论，也透视了华为的管理方法，但这种方法在市场进入深度发展的时候，就会遇到障碍，没有真正的战略，活下去还真难。
很多人都可以指出华为的缺点：封闭的管理、过于僵化的文化等等。但同时没有一个人否认，华为是个优秀的企业，她的成功同样是令人羡慕的。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。模式的东西在华为是有的，而且具有任正非的个人色彩。
华为要想长青，还真要在战略上下点功夫。因为按照长青战略的分析模型，其企业文化战略还处于草创阶段，哲学化战略不成型，模式漏洞百出，标准化战略还没有，国际化之路可想艰难。
华为是个创造神话的企业，她不仅在创造超过20亿美元的年销售额，也同时在创造一批敬业高效，贴着“华为制造”标签的华为人。3万多华为员工用自己的全部青春和热情，日复一日地过着两点一线的生活。如果你在深圳的5天工作日里，想约一个华为的朋友聚聚是非常不容易的事情，华为员工几乎没有自己的业余生活和时间。
在为员工提供“比这个城市的其他人相对优越的生活和待遇”的同时，一个相对封闭的“华为城”也正在慢慢形成。华为的“防火墙”无处不在，包括外来的正常邮件、员工的嘴巴。因为其所在部门的局限性以及华为严格禁止不同部门之间相互打听消息之规定，一个一直在某一岗位工作的华为人，对其他部门的了解可能还不如外面的人多。华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。员工在上班时间，使用私人信箱是被禁止的。
一种相对封闭和不透明的管理模式客观上有利于营造华为独特的企业制度和文化，但一旦这种“封闭”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。华为内部有一个不成文的规定，一个员工在一个职位上不得超过三年，过了这个年限，就要进行职位与部门的调整。这造成不少优秀的技术人才或者无所事事，或者选择离开。
很多人都可以指出华为的缺点：封闭的管理、过于僵化的文化等等，但同时没有一个人否认，华为是个优秀的企业，她的成功同样是令人羡慕的。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。
无论他们走到哪里，也无论出于何种原因“出走”，“华为制造”的烙印都能在华为员工身上和管理风格上体现出来。 | 
